参访感悟：UR不仅是服装店，更是一个传递时尚的品牌。

Urban Revivo（简称UR）始创于2006年，以快奢时尚DNA作为运营和管理核心，在国内一直被视为Zara的竞争对手。

历经13年成长，UR目前已于中国及海外开设近300家门店。

近年来，UR正式启动品牌集团策略，逐步丰富全系列发展，主营业务包括男女装以及鞋包、配饰等时尚产品。

同时逆势拓展国际时尚版图，以新加坡作为基点，先后进军英国及泰国，未来会继续开拓中东、美国、法国、日本等海外市场，推进品牌国际化进程。

从2006年设立第1家门店起，到2011年10家门店销售额1.8亿元，再到2017年约200家门店的销售额接近30亿元，2019年销售额近50亿元，UR也被业界称为中国时尚零售业奇迹。

2020年8月7日，加速名企行走进UR，学习她的制胜秘诀。

UR集团总裁 陈岸柳

厦大EMBA2011级红棉班学员

独特的极速柔性供应链

提到UR，不少人都会将其类比成“中国版ZARA”，有着上新快、款式多、价格不贵等特点。

其实，这些都离不开其“极速柔性供应链”优势。

目前，中国快时尚品牌林立，但UR还是凭借“奢华大店、产品丰富、更新快速、价格实惠”等核心优势从中脱颖而出，这与其背后独特的供应链构建不无关系。

何谓极速柔性供应链？

“柔性”是指依照需求变化的供应链适应以及调整能力，UR认为其实质就是建立以需求为导向、随需而动的供应链体系。

而要建立极速柔性供应链，需要从多个方面着手。

首先，企业要利用互联网思维改造供应链中的每个个体，使个体之间形成高度协同。

同时，要统一以及优化标准，组织协同使其效率提高、成本降低，实现柔性快速生产组织，即时精准响应市场需求。

UR具备强大的销售分析系统，能够对各类款式的畅、滞销做出迅速准确的判断。

UR的生产计划是依据商品企划以及最新的销售状况而定的，包括对畅销款启动快速返单。

对于畅、滞销款的处理，也会通过其灵活的商品管理系统所得到的数据进行分析，进而对畅销款进行快速返单，将滞销款调配到合适的门店。

建立供应链模式只是基础，保证其稳定运行才是最终目的。

为此，UR打造了专业的团队，通过打破传统服装制造业的思路和流程，构建了全新的组织架构以及流程来跟供应商进行磨合。

此外，UR也一直不遗余力地提升供应商管理能力。

由于在行业内鲜有现成供应商能够应对UR的快返订单，因此UR更多是通过自行培养，并已经形成了筛选潜在供应商、培训潜在供应商的标准体系。

产品为王

对于ZARA、H&M等欧美快奢品牌，中国消费者槽点最多的便是版型、质量问题。

针对这些声音，UR一直以来坚守着一道红线——产品。

UR一般计划产品的生产周期在30~40天左右，快速反应订单在10~15天左右，甚至能够做到每周下单，每周上新两次。

款多量少，以最短的时间给顾客提供最高性价比的产品。

UR不仅要求生产周期短，同时还要求产品质量高，依托供应链优势，为消费者提供性价比高的产品。

在全球化进程的不断推进过程中，在不同的区域和不同销售渠道，流行趋势和热卖商品的差异化日渐明显。

为了更精准地击中消费者需求点，提升产品成功率，UR对团队架构和产品开发方式做了一些改变：

明晰商品企划、设计和买手团队的职责和目标；

采买看版，借助数字化的商业决策工具帮助团队规划选款和组货。

平衡采买过程中的理性和感性判断，同时搭建买手与设计、企划和销售团队的沟通协作桥梁。

UR负责人表示，“我们希望商品企划团队绝对的理性，根据数据分析制定品类结构和销售需求计划；设计团队需要关注的是时尚的、创新的、国际化的潮流趋势；而买手团队则更多考虑的是现在流行什么和目标市场需要什么，将两者结合后，再针对设计团队的设计进行选款和组货。”

数字化全渠道零售

今年2月份疫情期间，UR全国约三分之二的门店受影响关闭。

但3~5月份的销售反弹非常迅猛，极速回血的关键在于UR通过线上和线下实现赋能转换。

比如，依托O2O公司寻源的逻辑，把消费者快速转换到线上，做货品推送、促销活动资讯等信息的触达，解决一些线下门店限制的问题，从常规传统零售的人找货，转变为货找人。

利用大数据技术，UR打通了商品管理、产品企划、生产、仓储、物流管理和销售等各个环节，并借助第三方系统、外部竞品和社交媒体数据分析，实现实时信息共享，集团内外协同合作，打造高效率的产业价值链。

UR一直在努力实现线上线下渠道的全面融合。

线上的订单，可以预约线下试穿，既可以到门店取货，也可以送货上门；客人需要的款式如果门店没有尺码，也可以直接线上下单，快递到家。

实时库存也是UR模式优势的亮点。

目前，UR线上线下所有门店的库存和总仓的库存，全部实时共享，保证整个库存能够维持在最小规模，避免挤压和超卖。

此外，借助大数据启动的智能营销全渠道服务改善用户体验，实现合理的门店陈列和上下架管理，及时精准配货和调拨；增加爆款设计几率，减少设计成本。

UR通过大数据分析发掘用户需求和流行趋势，分析用户的购买喜好和能力，精准实现个性化的针对性营销。

盘活会员流量池

UR负责人表示，只有精准提供消费客群所需要的内容，才能实现会员的长线价值。

在会员一体化上，UR打通线上线下所有的会员信息，以更完整的用户画像，实现精准的、有针对性的营销。

对于来自所有支付场景的客流，UR会就获得的数据进行不同维度的系统拆分。

将线上线下消费客群做画像拆解，赋予不同标签，进行不同营销内容和产品等信息的推送，在数字化基础上实现整个销售链路的闭环。

UR通过大数据分析，进行全链路人群的链接，从认知人群、兴趣人群到销售人群，通过大数据分割、搜索定位等方式，精准通过线下门店全程培育会员的成长。

反过来，在线下的门店，通过扫码购小程序让会员重新返回线上，把线上和线下的所有消费客群全面打通，根据千人千面来推送相应的产品。

过去，一张简单的pos单通知客人消费已完成；如今，在完成整个消费过程后，UR会采取线上线下互流的闭环操作，比如推送文字、品牌与产品大片、新品搭配资讯等，通过图文结合的多媒体方式，在消费结算完成之后刺激消费者打开复购链接。

另外，通过庞大的线上线下会员数据，UR导购可以提前获取会员的需求和消费记录，精准了解当前卖场哪些新品可以符合顾客的需要。

不止于服装零售

据透露，UR开始尝试用非传统服装店的设计理念去展现服装品牌。

伦敦Westfield店铺

今年下半年，UR广州广晟大厦旗舰店即将与公众见面，门店销售面积超过5000㎡。

店内不拘泥于使用传统货架来陈列产品，而是会尝试为消费者制造场景和概念上的视觉冲击，以此传递品牌与产品的理念。

门店中还会通过艺术装置，呈现诸如木棉花、粤剧等元素，致敬广府文化。

除了视觉效果，门店还会根据每个楼层产品所对应消费者的年龄、兴趣差异，提供不同的音乐体验。

UR也在探索环保与时尚艺术的多元化玩法。

比如广晟店装修现场的建筑围蔽，会在撤下后由品牌集中回收制作成环保袋，每一个袋子都会拥有独一无二的编号。

UR也计划将该做法推广到不同城市，与更多艺术家合作，结合本土文化地标元素将围蔽再利用，让当地消费者感受到UR不仅是一个服装品牌，还是一个传递时尚理念的品牌。

加速名企行第66期，走进UR

往期参访企业

美的集团：近百位高管就读了厦大EMBA，还有一些就读了人大CHO和蒙彼利埃DBA

天创时尚：CEO倪兼明、董事王海涛等近十位公司高管就读了厦大EMBA

健合集团：十多位高管就读了厦大EMBA

万科集团：十多位高管就读了厦大EMBA

奥飞娱乐：副总裁兼财务总监刘震东等多位高管就读了厦大EMBA

视源股份：创始人之一、集团董事于伟、副总郭凌凌是厦大EMBA学员

时代中国：执行董事岑兆雄是厦大EMBA学员

铁汉生态：副董事长张衡是厦大EMBA学员

汤臣倍健：副总裁蔡良平是厦大EMBA学员，供应链总监赵蕾是人大CHO学员，财务总监吴卓艺是加速A-CFO学员

都市丽人：董事长郑耀南是厦大EMBA深圳校友会会长

腾讯集团：技术工程事业群人力资源中心总经理吴彦是人大CHO学员

立白集团：多位高管就读了厦大EMBA和人大CHO

丹姿集团：董事长张楚标是厦大EMBA学员

名创优品：副总裁兼CHO许振杰是人大CHO学员

欢聚时代：前副总裁兼CHO黄勇健是人大CHO学员

欧神诺：副总谭宜颂是厦大EMBA学员

谷德网络：董事长许远是厦大EMBA学员

特地陶瓷：副总莫忠华是厦大EMBA学员

其他：

富士康﹑尚品宅配﹑网易游戏﹑微信﹑蔡司眼镜﹑华大基因﹑联通﹑九牧王﹑嘉宝莉﹑华为﹑大疆科技﹑明珞装备﹑碧桂园﹑温氏股份﹑广汽等等。